Sinn und Nutzen von Spannungen im Führungsteam

Konflikte mögen die wenigsten. Echte Machtkämpfe im Führungsteam wirken sich tatsächlich auch im Unternehmen hochgradig schädlich aus.

In der Gegenbewegung allzu sehr auf Harmonie und Konsens zu setzen, kann ebenfalls Schwierigkeiten bereiten. Jede Zusammenarbeit, gerade in Führungsverantwortung braucht ein gesundes Maß Spannung.

Nutzen und Sinn von Spannungen im Führungsalltag zeigen sich ganz praktisch folgendermaßen:

1. Spannungen erzeugen Entwicklung

Spannungen sind Kraftfelder zwischen Gegensätzen wie z. B. zwischen Vertrauen und Steuerung, Ergebnis- und Prozessorientierung, Stabilität und Innovation, Autonomie und Teamplay oder zwischen Effizienz und Menschlichkeit. Diese Spannungsfelder treiben Organisationen an, sich weiterzuentwickeln, ohne sie gibt es keine Bewegung und kein Lernen, weil die Antriebsenergie fehlt.

2. Spannungen machen Unterschiede sichtbar

Führungskräfte, die Spannungen bewusst zulassen oder erzeugen, helfen Teams dabei, unterschiedliche Perspektiven, Werte oder Interessen sichtbar zu machen. Das eröffnet Raum für Reflexion, Aushandlung und kreative Lösungen.

3. Spannungen sind Quellen von Innovation

Innovation entsteht oft dort, wo bestehende Routinen hinterfragt und neue Möglichkeiten ausgelotet werden. Führung, die Spannungen nicht scheut, schafft Freiräume für neue Denkweisen anstatt Probleme immer nur auf selbe Weise zu lösen.

4. Spannungen fördern Verantwortungsübernahme

Indem Führung nicht alle Spannungen glättet, sondern diese im System belässt, wird Verantwortung dezentralisiert. Mitarbeitende werden angeregt, eigenständig mit Widersprüchen umzugehen und Entscheidungen auszubalancieren.

5. Spannungen ermöglichen echtes Lernen

In komplexen, dynamischen Umfeldern gibt es oft keine eindeutigen Lösungen. Spannungen fordern Lernfähigkeit, denn sie zwingen dazu, mit Unsicherheiten, Ambivalenzen und Dilemmata produktiv umzugehen.

6. Spannungen sorgen für dynamische Balance

Gelassenheit oder Krisenmodus? Wenn in Entweder-Oder gedacht wird, droht die Gefahr der entwertenden Übertreibung. Im Sowohl-Als Auch steckt die Chance, immer wieder neu Balance zwischen Polaritäten auszurichten und damit Dynamik zwischen Werten/Überzeugungen/Denkrichtungen zu erzeugen.

Warum sollte man also Spannungen in Führungsrollen erzeugen?
Führung besteht nicht darin, Widersprüche zu beseitigen, sondern darin, sie bewusst zu halten, auszutarieren und produktiv zu nutzen. Wer das kann, schafft Entwicklungsräume für Organisationen und Menschen, in denen 

• Spannungen normale und notwendige Begleiterscheinungen von Transformation sind.
• die verdeckten Kosten ungeklärter Spannungen und Konflikte reduziert werden.
• Reflexionsräume und eine neue Haltung zu Konflikten als Potenziale und nicht als Probleme entstehen.
• reifere und bewusstere Klarheit in Entscheidungen entsteht.
• multiperspektivische Lösungen anstelle Entweder-Oder-Diskussionen heranwachsen.

Hier ist ein Beispielszenario, in dem sich ein mittelständisches Unternehmen in einer digitalen Transformationsphase befindet sowie Kundenorientierung verstärken will und in dem Spannungen im Führungsteam auftreten.
Im altersgemischten Führungsteam treffen unterschiedliche Prägungen aufeinander. Einige denken klassisch-hierarchisch, andere innovativ und sind offen für New Work.
Der Geschäftsführer formuliert eine klare Vision: „Wir müssen digitaler, agiler, kundennäher werden – sonst sind wir in fünf Jahren irrelevant.“ Er engagiert eine externe Beratung, führt OKRs ein, will mehr Selbstorganisation in Teams.

Spannung entsteht im Leitungsteam und äußert sich:

• Produktionsleiter:
„Unsere Prozesse laufen seit 15 Jahren stabil. Warum sollen wir das jetzt alles infrage stellen?“
• IT-Leiterin:
„Wir können nicht weiter mit Excel-Tabellen und Papierprozessen arbeiten. Wir müssen in Cloud-Systeme investieren, sonst verlieren wir unsere Talente.“
• Vertriebsleiter:
„Unsere Kunden wollen keine agilen Workshops, sondern zuverlässige Maschinen. Das ist eine Modeerscheinung.“
• HR-Leitung:
„Wir müssen die Leute mitnehmen, sonst scheitert die Transformation an der inneren Kündigung.“

Damit werden mehrere produktive Spannungsfelder sichtbar:

• Bewahrung bewährter Prozesse und gezielte Erneuerung (Stabilität vs. Wandel)
• Aushandlung über Führungsrollen (Hierarchie vs. Selbstorganisation)
• Ganzheitliches Denken (Innenperspektive vs. Kundenorientierung
• Verhinderung übereilter Entscheidungen (Tempo vs. Sorgfalt)

Der GF erkennt, hier sind Spannungen anzuerkennen und nicht zu glätten. Die Konflikte sind keine Störungen, sondern Hinweise auf relevante Unterschiede im System. Statt Widerstand zu bekämpfen, macht er ihn sichtbar und bearbeitbar.
Er führt regelmäßige Dialogformate im Führungsteam ein und zwar nicht zur Entscheidungsfindung, sondern zur Reflexion von Spannungsfeldern.
Fragen darin sind:

• Welche Spannungen erleben wir gerade persönlich?
• Was versucht gerade im Unternehmen zu entstehen?
• Welche Teile wollen wir bewahren und warum?

Statt vorschneller Entscheidungen lässt der GF manche Spannungen stehen, z. B. zur Frage, wie viel Selbstorganisation in der Produktion sinnvoll ist. Diese Spannung wird nicht aufgelöst, sondern wird bewusst im Team gehalten. Dadurch entwickeln sich mit der Zeit differenzierte Lösungen je nach Bereich (z. B. hybride Führungsmodelle).
Das Führungsteam bekommt zudem die Aufgabe, mit ihren Bereichen selbst herauszufinden, wie Transformation und Stabilität zusammenspielen können. So wird die Verantwortung ins System zurückgegeben, statt zentral gesteuert zu werden.

Im Prozess tauchen weitere Spannungen auf. 
Wie klar darf man seine Meinung sagen, ohne dass Kritik allzu persönlich genommen wird?
Wie konkurrieren die Engagement-Einladungen mit alten Hierarchie-Erfahrungen? 
Wie lange lässt sich der Bogen zwischen gewünschter Klarheit und Finden von Lösungen halten?

Unternehmenscoaching nimmt derartige Spannungen nicht hypothetisch vorweg, sondern wendet sich ihnen zu, wenn sie sich symptomatisch zeigen. Und darin werden Räume gestaltet, in denen förderlicher und wertschätzender Dialog möglich ist. So muss dann auch niemand an Werten wie Vertrauen und Harmonie herumschrauben. Sie sind bestenfalls im professionellen Dissenz erlebbar.

Gute Fragen für Leader:innen wie Coaches sind dabei immer: 

• Was wäre, wenn beide Positionen je einen Teil der Wahrheit enthalten?
• Wie können beide Entscheidungsoptionen in einem sinnvollen Spannungsverhältnis gehalten werden?
• Was genau will sich durch diese Spannung vielleicht neu organisieren?
• Wo versuchen wir zu früh in richtig oder falsch zu denken?
• Was könnten wir entdecken, wenn wir den Widerspruch nicht auflösen, sondern halten?