Führungsaufgabe im Wandel: Den Sinn von Transformation in den Fokus rücken

Führung in Transformation = den Wandel konsequent denken

Mir ist deutlich geworden, in wie vielen Transformationsprojekten die Arbeit darin bestand, die vielen Ebenen von Sinn in den Fokus zu rücken.

Nicht, dass mir sinnlose Vorhaben begegnet wären. Im Gegenteil. Die Argumentation zu Analyse und Lösungsvorhaben war in allen Fällen verständlich und nachvollziehbar. Mitunter eher in der Annahme, eine Organisation wie eine Maschine zu reparieren und weniger als dialogische Komplexität zu verstehen. Aber das ist ein anderes Thema.

Zugleich brauchen Betroffene, und das sind die Mitarbeitenden einer Organisation leider oftmals in Transformationsprojekten, Impulse zu mehreren Dimensionen von Sinn.
Sinnerleben ist eine zentrale Zutat im PERMA-Modell in Positive Leadership. 
Es lohnt also daran zu denken, dass Menschen diese finden in:

• Individuellem Sinn (Personal Meaning)
• Vision und Mission (Organizational Purpose)
• Sozialem Sinn (sozialer Beitrag und Beziehungen)
• Kulturellem Sinn (Organisationspersönlichkeit und Werte)
• Funktionellem Sinn (Rolle und Ziele)
• Ökonomischem Sinn (Unternehmenserfolg und Kundennutzen)
• Ethischem Sinn

Tiefgreifende Transformationen bedrohen nicht allein das Sicherheitsgefühl. (Das übrigens auch nicht beruhigt wird mit „Niemand muss Angst vor Entlassungen haben.“)

Viel tiefer sorgt sich ein Teil der Menschen eher darum, welche Sinn-Antworten der Vergangenheit nun nicht mehr zählen werden. 
Daher braucht es lange und viel Kommunikation.
Vom Top-Management angefangen zur großen und eigentlichen Change-Story bis hinunter an die Werkbänke zu den Auswirkungen auf jeden Einzelnen und bestenfalls den Möglichkeiten, wie sie/er den Wandel mitgestalten kann.

In einem jüngeren Praxisfall erlebe ich die Unwuchten, die daraus entstehen, sich als Führungsteam zu sehr auf eine der Dimensionen in Transformation zu konzentrieren. Dann gibt es zwar gutes Change Management zugleich aber Spannungen, die dauerhaft die ursprüngliche tiefere Absicht des Wandels bedrohen.

Die 5 Dimensionen in Transformation

Ein Führungsteam sollte Auskunft geben zu 5 Dimensionen von Transformation.

Werden die Fragestellungen zu wenig adressiert, entsteht ein Vakuum, das durch Unsicherheit, Widerstand oder Gleichgültigkeit gefüllt wird.

1. Sinn und Richtung

• Warum und wozu wollen oder müssen wir uns verändern?
• Wofür stehen wir zukünftig als Organisation?
• Wie schaffen wir einen kundenseitig relevanten Beitrag?
• Wie erklären wir einfach und überzeugend Zukunft?

2. Selbstverständnis und Vorbild

• Wie leben wir selbst die Veränderung vor, die wir von anderen erwarten?
• Wo stehen wir als Führungsteam im eigenen Wandel?
• Wie sind wir als Team ein glaubwürdiges und konsistenes Vorbild?
• Wie lernen und reflektieren wir gemeinsam?
• Wie gehen wir mit eigenen Fehlern und Irrtümern um?

3. Mensch und Kultur

• Was bedeutet die Transformation für unsere Kolleg:innen auf emotionaler, fachlicher und struktureller Ebene konkret?
• Wie schaffen wir psychologische Sicherheit und Vertrauen?
• Wie erkennen wir Widerstände und wie gehen wir konstruktiv damit um?
• Welche Werte und kulturellen Prinzipien wollen wir stärken?

4. Beteiligung und Kommunikation

• Wie sorgen wir für echte Beteiligung statt symbolischer Einbindung?
• Wie kommunizieren wir auch bei Unsicherheiten oder Konflikten transparent?
• Wie nehmen wir unterschiedliche Perspektiven (z. B. aus Bereichen, Standorten, Hierarchie-
  ebenen) ernst?
• Wie ermöglichen wir Dialog statt Einweg-Kommunikation?

5. Struktur und Umsetzung

• Was sind die konkreten nächsten Schritte und wie machen wir sie greifbar?
• Welche Ressourcen und Kompetenzen brauchen wir (noch)?
• Welche bestehenden Strukturen unterstützen die Transformation und welche behindern sie?
• Wie messen wir Fortschritt und zwar sowohl Projektfortschritt als auch kulturellen Wandel?

Ein Führungsteam hat seine Arbeit nicht erledigt, wenn es zu allen Fragen Auskunft gibt. Sondern erst dann, wenn es wirkliche dialogische Räume aufmacht, zuhört und Rückkopplungen verarbeitet.

Transformationserfolg entsteht eben nicht durch "Abholen", sondern durch Beteiligen, Auseinandersetzen, Ringen, Irren und Finden. 
Unser Unternehmenscoaching setzt hier an, um Change nicht nur zu managen, sondern wirklich in der Organisation wurzeln zu lassen.