Wie eine gemeinsame Zielausrichtung der Silobildung entgegenwirkt

Gerade im Mittelstand fehlen die Ressourcen, die eine übermäßige Silobildung einer Organisation kosten. Das Führungsteam sollte daher maßgebliches Augenmerk darauf halten, wie sich Abgrenzungen und Einzelerfolge auf Geschwindigkeit, Kreativität, Kundenzufriedenheit etc. auswirken.
Mit welchen Maßnahmen lassen sich im Mittelstand Silos durch ein Führungsteam gezielt abbauen?
Und welche Rolle spielt dabei ein gemeinsamer Zielfokus?

In unseren Teamcoachings mit Führungsteams erleben wir regelmäßig, dass es untereinander an Bewusstsein für den Beitrag dieser Gruppe zum Erfolg des Gesamtunternehmens fehlt. Alle sind auf gute Performance im eigenen Verantwortungsbereich bemüht, doch das Ganze ist eben mehr als die Summe der Teile.

Eine relevante Erfolgszutat sich sicherlich, Spannungen miteinander zu erzeugen und nutzbar zu machen. Ein weiterer wäre, Ergebnisse und Ziele voneinander unterscheiden zu können:
Ergebnisse sind das, was folgt, wenn man Ziele verfolgt.
Mithin wäre ein gewichtiger Auftrag an ein Führungsteam, den Fokus auf gemeinsame Ziele auszurichten und in der Organisation zu verankern.

Die Hebel

Ein mittelständisches Führungsteam kann gemeinsame Ziele v.a. fokussieren, indem es:

• Weniger, aber klar priorisierte Ziele vorgibt.
• Ziele regelmäßig abteilungsübergreifend überprüft und nachschärft.
• Die Kommunikation nicht top-down-only gestaltet, sondern Teams einbindet, wie sie zur Zielerreichung beitragen können und werden.
• Erfolge sichtbar feiert – insbesondere solche, die nur durch Zusammenarbeit möglich waren.

Die Maßnahmen

Folgende Maßnahmen können dafür sorgen, dass im Unternehmen der Fokus auf das Ganze gerichtet wird:

1. Unternehmensweite Zielausrichtung schaffen, damit Abteilungen und Teams auf dieselben unternehmensweiten Prioritäten (also gemeinsamen Ziele) hin und nicht aneinander vorbei arbeiten.
Die Schritte sind

• Einführung eines Zielsystems wie OKR (Objectives & Key Results): Max. 3–5 übergreifende Unternehmensziele pro Quartal.
• Teams leiten ihre eigenen OKRs daraus ab und stimmen sich untereinander ab, so dass Fokus, Klarheit und Verknüpfung der Teamziele ermöglicht werden.
• Regelmäßige Ziel-Kommunikation durch die Geschäftsführung:
  Quartalsweise Townhall oder „Strategie-Update“ mit Blick auf:  Wo stehen wir als Unternehmen? Wo wollen wir hin? Was bedeutet das für jeden Bereich?
• Abteilungsübergreifende Ziel-Workshops:
  Einmal pro Quartal kurze Sessions mit 2–3 Teams, die an Schnittstellen arbeiten mit dem Auftrag, sich abzugleichen, Konflikte frühzeitig zu erkennen und Synergien zu nutzen.

Damit derartige Zielssysteme gelingen, braucht es einen echten Dialog top-down und buttom-up. Ein Zielsystem dient nicht dazu, den Menschen von oben Ziele zu verordnen, sondern sie an der Aushandlung derart zu beteiligen, dass alle wissen, wozu sie gerade woran fokussiert mitwirken. Und sich dafür dann auch wirklich engagieren.

2. Strukturen für Zusammenarbeit schaffen, in denen sich Teams regelmäßig und nicht nur bei Eskalationen begegnen.
Dies gelingt durch

• Cross-funktionale Projektgruppen für strategisch wichtige Themen
• Regelmäßige Team-übergreifende Jour Fixes (z. B. Sales & Produktion).
• Benennung von Schnittstellenverantwortlichen, die über Teams hinweg Prozesse im Blick haben.

3. Kommunikation vereinfachen und zentralisieren, damit Informationen reibungsloser und direkter fließen und Entscheidungen und deren Entstehung transparent werden.
Dabei helfen kann

• die Einführung eines zentralen Kommunikationstools mit offenen Channels für Projekte und Abteilungen.
• ein Wöchentlicher interner Newsletter (1 Seite): Was passiert bereichsübergreifend?
• der Aufbau einer Wissensplattform, auf der Prozesse, Zuständigkeiten, FAQs abgelegt sind.

Unterhalb der Wasseroberfläche heißt es hier aber zudem, in Führung aufmerksam wahrzunehmen, wo Kommunikation weniger an Struktur und Kanälen, sondern mehr am Zwischenmenschlichen scheitert. 
Welche inneren Blockaden, mentalen Modelle, unausgesprochenen Verhaltensregeln, gelernten Muster sind anzugehen? 

Eine Organisation, in der sich Hierarchie lange dadurch ausgezeichnet hat, Entscheidungen möglichst nach oben zu delegieren, braucht mehr als nur Tools, um Menschen bottom-up zu aktivieren.
Die Unternehmenspersönlichkeit (oftmals Kultur genannt) kann jedes noch so kluge Zielsystem ruckzuck verfrühstücken. Daher:

4. Kulturelle Hebel nutzen, so dass Zusammenarbeit gelebter Teil der Unternehmenskultur wird. 

Solche Hebel können sein:

• Definition von Werten oder Prinzipien und zugehöriger Verhaltensanker z. B. anhand der Fragen: “Wir arbeiten bereichsübergreifend?”, “Wir denken vom Kunden her?”
• Interdisziplinäre Teamtage oder Offsites mit Fokus auf Teambuilding, Austausch sowie Gestaltung gemeinsamer Projekte.
• Bereichsübergreifende Erfolge wie im gläsernen Labor sichtbar machen, beispielweise als Projekt des Monats im internen Newsletter.
• Begegnungsräume (Projektlabor/Kaffeeküche) mit transparenter Dokumentation und Raum zum Austausch befördern dies einmal mehr.

5. Wer Führungskräfte auf Silostrukturen sensibilisiert, sorgt dafür, dass diese und das zugehörige Verhalten frühzeitig erkannt und adressiert werden.
Empfehlenswerte Schritte hierbei sind:

• Leadershiptraining für alle Führungskräfte, die Bewusstsein und Kompetenz zu den Themen Systemdenken, Kommunikation, Umgang mit Spannungen, Rollen und bereichsübergreifender Führung beinhalten.
• Einen Führungskreis etablieren, in dem sich monatlich alle Leitungen treffen, um aktuelle Herausforderungen teamübergreifend zu besprechen.
• Die Feedbackkultur fördern: Führungskräfte holen aktiv Rückmeldung von anderen Abteilungen und den eigenen Verantwortungsbereichen ein: „Was braucht ihr von uns / vom Gesamtsystem, damit ihr besser und wirksamer arbeiten könnt?“

6. Anreizsysteme anpassen, damit Zusammenarbeit nicht Einzelerfolge belohnt werden.


Dies kann gelingen, wenn

• individuelle Leistungsziele um Team- und Unternehmensziele ergänzt werden und letztere vorrangig sind.
• sich Bonussysteme anteilig auf Unternehmenserfolg ausrichten.
• eine Projektbeteiligung honoriert wird, auch wenn sie außerhalb des eigenen / bisherigen Bereichs und Rollenspektrums liegt.

Killed by friendly fire.

Im Deutschen "Eigenbeschuss" genannt.
Und leider in etlichen Organisationen einer der größten Zeit- und Energiefresser.

Mitunter sind es die Strukturen oder Zielsysteme (oder die unabgestimmten Bereichsziele), die in einer Organisation dafür sorgen, dass eher gegeneinander statt miteinander gespielt wird. Oder dass gar die größten Bedrohungen in den eigenen Reihen stehen oder sich Egoismen auf die Füße treten.
Das Stichwort ist dann gerne Silobildung.

Ein Führungsteam trägt maßgeblichen Anteil daran, ob sich in der Tiefe einer Organisation eine gespaltene Unternehmenspersönlichkeit entwickelt.
Anfang der Woche habe ich hierzu bereits über Maßnahmen mit Fokus auf gemeinsame Zielausrichtung geschrieben.

Struktur bewirkt Verhalten bewirkt Haltung. Und umgekehrt.
Daher lohnt sich, einmal auf Prinzipien für ein Führungsteam zu schauen, die gerade im Mittelstand dazu beitragen wollen, dass alle das gemeinsame Ganze wichtiger nehmen als Partikularinteressen.

Die sieben wichtigsten Vorschläge für solch einen Prinzipienkanon sind in den Slides zusammengestellt.

Ein wirksames Führungsteam definiert diese Prinzipien im eigenen Wortlaut gemeinsam, trägt sie in die Organisation und überprüft sich regelmäßig selbst darauf.
In unseren Coachingprozesses entsteht damit zumeist ein sog. Führungsmanifest.

In Retrospektiven geht es dann um:

• Feedback untereinander: „Wie sehr handeln wir nach unseren Prinzipien?“
• Sichtbarkeit im Alltag: „Wie sprechen wir die Prinzipien in Besprechungen, Projektstarts oder Mitarbeitergesprächen aktiv an?“
• Wie integrieren wir sie in Zielgespräche, Reviews und Kulturprojekte?