Wer Spannungen in Leadership (oder im Coaching) produktiv nutzen und mit ihnen entwicklungsfördernd arbeiten will, benötigt einige Kompetenzen.
Die sechs wichtigsten sind:
1. Ambiguitätstoleranz
Die Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten, Widersprüche Unsicherheit und paradoxe Situationen auszuhalten, ohne vorschnelle Entscheidungen oder Bewertungen zu treffen, ist unerlässlich in komplexen Situationen.
Weil Transformation fast immer mit Widersprüchen einhergeht, verhindert derjenige Entwicklung, der Ambiguitäten nicht aushält und Spannungen zu früh auflöst.
Typisch für Ambiguitätstoleranz ist die Bereitschaft, Entscheidungen reifen zu lassen und zu fragen, was hier beides gleichzeitig wahr sein könnte oder gar wie es auch ganz anders sein könnte.
2. Reflexionsfähigkeit
Die Fähigkeit, das eigene Denken, Fühlen und Handeln sowie die Dynamiken im Team oder System bewusst zu betrachten erweitert relevant den Hypothesenraum zu erweitern.
Dies ist wichtig, weil Spannungen oft emotional gefärbt sind. Wer sich selbst und andere reflektieren kann, reagiert daher nicht impulsiv, sondern bewusst. Dazu gehört, sich selbst zu fragen, was im Außen gerade etwas in mir auslöst oder was die eigene Rolle im Konflikt sein könnte.
3. Dialogkompetenz
Die Fähigkeit, wertfrei zuzuhören, Positionen zu erforschen und unterschiedliche Perspektiven nebeneinander stehen lassen zu können, ist viel mehr wert als seine eigene Meinung vertreten oder behaupten zu können.
Denn Konflikte basieren oft auf nicht ausgesprochenen Sichtweisen oder Werten und Dialog bringt diese ans Licht. Wer aktiv zuhört und paraphrasiert /verbalisiert („Was ich höre, ist…“), fragt innerlich mehr nach dem Warum hinter der Meinung. Dieses Erkunden erzeugt tieferes Verstehen und ermöffnet oftmals ungeahnte Möglichkeitsräume.
4. Konfliktnavigation
Nicht alle Konflikte lassen sich lösen. Die Kompetenz besteht darin, Konflikte konstruktiv zu moderieren, Spannungen zu strukturieren und mit ihnen zu leben, wenn nötig.
Denn komplexe Organisationen leben i.d.R. in dauerhaften Spannungsverhältnissen. Wer Konflikte nicht direkt persönlich nimmt, fragt sich eher, was sich vielleicht zeigen oder entwickeln will.
5. Haltungsarbeit
Die Bereitschaft und Fähigkeit, eine reife innere Haltung zu entwickeln, mit der es gelingt, z. B. Nichtwissen auszuhalten, Kontrolle abzugeben oder sich nicht über Recht-Haben zu definieren, ist die Souveränität, die es in angespannten Situationen immer braucht.
Echte Führung überzeigt nicht durch Fachwissen, sondern durch Haltung und das ganz besonders in Spannungs- und Transformationssituationen. Sie zeigt Neugier, verteilt Verantwortung statt Schuld und sucht Gestaltungsräume. Aus der inneren Reife erwächst zudem Demut gegenüber Komplexität.
6. Systemisches Denken
Systemisches Denken ist die Fähigkeit, Situationen nicht nur linear-kausal (Problem – Lösung), sondern in Wechselwirkungen und Mustern zu betrachten. Dies ist wichtig, weil viele Spannungen nicht auf persönlichem Fehlverhalten, sondern auf Systemlogiken beruhen. Systemiker fragen danach, was das vorhandene Problem stabilisert bzw. wozu es gut ist. Systemiker denken in Rollen, Kontexten und Wechselwirkungen, erkennen und benennen Systemdynamiken und -muster ohne Schuldzuweisung.
Zur eigenen Standortbestimmung lohnen sich folgende Reflexionsfragen:
- Wo liegen meine persönlichen Stärken im Umgang mit Spannungen?
- In welchem Bereich möchte ich bewusster wachsen oder mich weiterentwickeln?
- Was ist mein „blinder Fleck“ in Konfliktsituationen?
- Wie wirke ich mit meiner Haltung auf mein Team: spannungsauflösend oder -nutzend?